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想成功，當一隻「鬥雞」

明明不是自己部門的事，K卻時常主動發表自己的意見，甚至別人得落實他的想法，他才會滿意。他的個性似乎就是這樣。想想看，你會想跟這種同事一起工作嗎？然後再想想，目前自己就職的公司會想錄取這樣的人嗎？大部分人的回答應該都是「不會」，說不定還會先入為主地認為「這種人就是愛出風頭」。那麼，蘋果會怎麼看待這樣的人呢？會想錄取嗎？蘋果員工會想跟這樣的同事一起工作嗎？答案是，蘋果想雇用這樣的人，因為他們對於那些有能力落實自己主張的人，給予高度評價。韓國大部分公司都認為，愛爭論、好鬥的員工就像「鬥雞」，只會多製造沒必要的麻煩。不過，蘋果給予高度評價，認為這樣的人積極尋找並提出解決對策，連別人敷衍了事的部分都能找出來並加以改善。我在蘋果認識的人當中，最具代表性的「鬥雞」是曾任職於產品設計部的印度資深工程師，他總是板著臉，從別人的報告資料中找出漏洞，並以非常合理的邏輯提出自己的主張，使對方難以反駁，不得不解決問題；他會談及過去自己解決產品開發時遭遇的問題，然後質問工程部，是否重複犯了同樣的錯誤；有時明明不是產品設計部的事情，他卻刻意挑顯示器的問題出來講，讓其他負責人難堪。他很會挑出對方的弱點，抓準時機、緊咬不嚴謹的邏輯，堅持自己的主張。就算不做到他那樣的程度，如果你身在蘋果，卻沒有好好宣傳自己的意見，就很容易被忽視。舉例來說，假設A產品開發專案的業務負責人聚在一起，討論本週在總監報告會議的主題，在一番討論、選定主題後，就要決定如何調整專案現況和面臨的議題，然後決定由誰報告。這種時候，如果展現被動的態度，心想：「反正那不是我的工作，跟我沒關係。」很有可能就只能處理開會後的善後工作。想在蘋果生存下去，就必須在所有會議上都發揮影響力（雖然從一般人的角度來看，可能難以接受）。如果能在同事報告的簡報中發現漏洞，並以一針見血的問題摸透對方的底細，那就再好不過了。沒必要擔心這種指責會在同事間樹敵，因為這才是蘋果的企業文化。如果你的指責確實有幫助，他卻情緒化地認為你是在針對他，那反而會害他自己被排除在會議之外。在蘋果裡，要是表現出東方人的謙讓美德，或「沉默是金」的被動態度，很容易被當作傻瓜，所以比起如牛一般憨直的行為，像老練的鬥雞一樣先發制人，才能在蘋果獲得成功。如果不擴大自己的影響力，自己反而會被別人牽著鼻子走。 ▍ 本文節錄自朴志秀《在蘋果，我們以簡單為主》

目標太難，做不到？試著「把能力看成未來進行式」，激發你的無限可能

「把能力看成未來進行式」，正好可以對應「京瓷哲學」中「追求人的無限可能性」。我想，把「追求人的無限可能性」換成這樣的說法也行：「相信自己有無限的能力！」問題是，大家就算聽到了，也只會簡單地回答一句：「那太勉強了，我做不到。」那是因為他們只就眼前的能力，斷定自己行還是不行。事實並非如此。人類的能力在面對未來時還會往前成長、進步。因此如果從幾年之後來看，眼前做不到的事，那時都是做得到的。再者，如果不相信自己做得來，人類就不會進步。所謂的人類，無論站在哪個點上，都可以由此往前進步。這是神創造給我們的長處。也因此我才會強調：「把能力看成未來進行式。」因此，不要說：「我沒學過，也沒有這方面的素養，也沒有技術，所以我不會做。」即便從現在開始，也要好好努力。從現在開始學習，就能培養出面對未來的優秀能力。所謂人類的能力，是可以無限發展的。首先要相信能力會進步前面曾稍微解說，在我的腦裡浮出這句「把能力看成未來進行式」，是在我創業時。當我出去賣陶瓷絕緣材料時，大型電機廠商的研究人員口中所提出的期待產品，通常都是特別難製造的東西。問題是，當時我們也只能接到這種試作的訂單。當時，名古屋有很多大型的陶瓷公司。從早期開始就製造陶瓷器具的公司，也兼做陶瓷材料。因此，對剛成立的小企業京瓷而言，當然拿不到那些名古屋陶瓷大廠已經拿走的訂單。會跟我們談的，都是那些大廠婉拒接單的零件：「不，這太困難，我們無法做。」對方的研究人員一面攤開那些很難做的東西，一邊問：「你們公司能做這種東西嗎？」情況就是這樣。我們無論資本與技術、能耐都跟大企業有天壤之別，商談的卻淨是大企業拒絕做的困難工作。當下如果回答：「不，那個太困難。」就沒有生意可接了。既沒有資金又欠缺技術力的小型企業，在商談時如果說出「無法做」這樣的話，是難以存活的。如果不想辦法，公司就沒辦法生存。所以我只好勉強回答：「我會想辦法的！看看做出來的情況如何，或許可行。」聽我這麼一說，對方的研究人員會回答：「如果是或許，那就不用做了。」因此，我不得不再加把勁、鼓起勇氣說：「沒問題，我能做。」只有一條路可選，無論如何都要拿到訂單。於是我連解決方法都還沒想到，就說出「我可以做」，拿下試作訂單。此外，我們還煞有介事地做出「三個月後會交出試作品」的約定。回到公司，我對著人數稀少的幾個研究人員說：「我跟他們談了許多，終於在『我能做』的回答下拿到訂單了。我想從現在開始努力，在三個月內交貨。雖然目前我們還沒做過這種產品，但如果採用這種方法，應該可以成功。我們趕快來做實驗吧！」一說完，大家齊口同聲地回我一句：「稻盛先生，那是做不到的啊。」事實上，過去也真的沒做過如此困難的工作。以當時京瓷的技術能力，就算被說很難達成也是沒辦法的事。問題是，如果當時我承認無法達成，公司根本就沒有立足的餘地。為了讓研究人員同意，我才說出「我們要將自己的能力看成未來進行式」這樣的話。我自己也知道，以現在的能力是做不到。問題是，三個月之內，我們的能力應該會隨著不斷的實驗而進步才對。我是這麼認為的。「說謊只是權宜之計」周遭的人就此問題調侃我：「稻盛先生，還沒能力做的東西，您經常會用『我能做』來拿到訂單呢！」這句話很刺耳，聽起來好像在譴責我做了什麼詭辯、或者靠說謊取得訂單一樣。這樣讓人聽到可不好，如果放著不管，萬一哪天被抓住小尾巴，一定會造成誤會。我一定得設法讓他們了解我的心情，讓他們伸出援手幫助我。因此我這麼說：「我並沒有說謊。根據我們目前的能力，未來是可能做得到的。如果到了約定的日期我們沒有完成試作品，那我算是『說謊』。問題是，如果到那時候我把試作品做出來了，我就不是說謊。因此，這不能說是說謊，而是『權宜之計』。」在完成試作品之前，每天就像在走鋼絲一樣，真的是卯上生命危險、不斷重複地做非常困難的實驗與討論。當時唯一可信的就是「把自己的能力看成未來進行式」這句話。無論如何，正因為我們清楚知道現在的能力根本做不到，所以只能把這句話當成能支持我們做下去的唯一救命繩。正因為用未來進行式掌握能力，才有進步與發展例如，有一個既沒有錢、也沒有技術的人，他調度到一億日圓的資金，考慮在一年之後展開某項事業。就算他再三研擬構想，有這樣的技術、這樣的人才，打算實現這樣的事業，但是就眼前而言，也只是夢話而已。不過，他如果花了一年時間，說服金融機構、相關人士，也準備了一億日圓的資金，並能磨練自己身為經營者的能力達到應有的水準，那個夢就不再是夢了。再者，如果有大學等機構的優秀研究者，或者遭公司解雇而離開的中高年技術人才被介紹進來，就算自己沒有相同的技術，或許還是可以把這項企畫發展成事業。就這樣，想盡辦法也要讓夢想實現、不斷努力，一定會開拓出一條道路。因此，我從沒有錢、沒有技術、什麼也沒有的時候開始，就用未來進行式掌握自己的能力，以此為武器，一直推展工作到現在。直到現在我們成為營業額達到約七千億日圓、稅前獲利率超過一○％的企業集團，但是，我們將其視為一項財產，一直做到現在。這並非尋常的一句話，但是，對研究人員而言應該具有重要的意義。換句話說，只有能夠做到「用未來進行式掌握能力」的研究人員，才能夠獲得優異的研究成果。在大型企業等機構中，經常建構專案團隊來從事各種研究，我認為，絕不可以讓不相信這句話的人加入團隊當中。無法成功的專案團隊，一定是成員當中有人不了解這句話的意義、或不相信這句話。這樣的案例非常多。不單是一個企業的發展，可以說整個人類的進步、發展都可以依這句話決定。大家絕對不要看輕自己的能力，要相信自己內在藏有非常高的可能性，就算是眾人都覺得困難的工作，也希望你不要放棄、努力貫徹到底。 ▍ 本文節錄自稻盛和夫《京瓷哲學》

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讓天賦覺醒，全解MBTI四大類型人格

我們每個人都是不同於其他人的獨特個體。我們的天賦、思想、感受、渴望、價值觀及信仰都各不相同，而我們每個人的言行舉止，更是迥然不同。人與人之間的差異無處不在，只要我們願意發掘，就不難發現它們的蹤影。然而，個人行為觀念上的差異，常會引發我們的不同認知。每個人本來就沒有理由去改變任何人，因為人與人之間存在差異這一事實，對我們每個人來說，也許是件好事。在現實層面上，MBTI是探索自我天賦和認知他人行為的絕佳途徑。雖然MBTI把人細分為十六種人格類型，理解起來較為繁複，但還好，美國心理學家大衛．凱爾西（David Keirsey）提出了「凱氏氣質分類法」，提綱挈領出四大人格類型範疇（如左圖），讓每個MBTI使用者可據此更快深入MBTI的精髓，也幫助大家跳脫出「E型人」和「I型人」分類太過簡單的迷思。我們不需要去改變別人，只需要讓天賦覺醒，認識自我和他人。如果一個人步調沒有和同伴保持一致，請不要驚訝與憂慮，因為這很可能是因為他聽到了另一種不同的鼓點聲。無論其他人的步伐有多麼整齊，也無論路途有多麼遙遠，就讓我們按照自己所聽到的音樂節奏前進，因為人人生而不同，各有天賦，我們每個人都是不一樣的擊鼓手。引言　用你自己的聲音唱歌「陸家奇是一位精明而成功的職業經理人，三十六歲，在一家大型資訊公司工作，從基層做起，研發、售前、銷售都歷練過，最後做到集團行銷中心的總監，負責整個公司市場管理工作。由於工作出色，他最近被管理層任命為主管人力資源的副總裁，負責公司人才發展。陸家奇認為自己工作效率高且有活力。除此之外，在工作中，如果同事或供應商有意欺騙自己，他會立即指正。他非常看重秩序和規則，對工作品質的要求更是到了吹毛求疵的地步。他不喜歡與工作無關的社交活動，對別人的錯誤，總是毫不留情地批評。這樣的性格，讓他雖然工作出色，職位不斷提升，但人際關係卻很糟糕，同事和下屬總在背後說他：「冷漠、不近人情、太過追求完美、喜歡吹毛求疵」。」其實，我們不該認為陸家奇不喜歡與人交往。他也喜歡參加聚會，只是如果與會的人和他行事作風大不相同，或者聚會的形式不合他意，或者在工作上沒有特別緊密的關係，他很快就會感到厭煩。對於他這樣的反應，我們不要感到驚訝，因為這是SJ型人的特點，他們以任務為導向，精確細緻、看重細節、善於分析、自制力強，對自己和別人都是以嚴格的高標準來要求。但是過於要求完美，就會顯得對人對事都會很挑剔。另外，他也偏好獨立思考問題。幸運的是，陸家奇有一位副手，從他開始擔任部門經理時就一直從旁協助他的工作。這位助手總是替他出面周旋，協調陸家奇與同事的緊張關係，使他能專心而順利完成任務。「這位助理叫丁麗雅，是個喜歡人際交往的女孩。她為人熱情、積極參與、樂觀，善於協調、鼓勵和溝通。每天總是面帶笑容，散發出積極向上的正能量，公司的同事一見到她，總是情不自禁地與她攀談。她也利用這些交流有意地化解陸家奇與同事之間的誤會。員工經常面帶怒氣的從陸家奇的辦公室出來，心中碎念著：「我以後不想再跟他說話了」，但當丁麗雅來到他們面前時，他們的怒氣卻又神奇般地消失了。」丁麗雅是一個以人際為導向的NF型人，她彌補了SJ型人性格上的缺陷。正是NF型人和SJ型人的通力合作，使整個市場行銷中心的員工團結一致，開疆拓土，出色完成任務。管理階層將陸家奇和丁麗雅列為公司重要的栽培對象，在諮詢顧問的建議下，對他們採取輪調策略，陸家奇被任命為人資長，負責人力管理工作，鍛鍊他的人際交往能力。而丁麗雅則接替陸家奇的職務，擔任行銷中心總經理。陸家奇上任的第一件事，就是處理G事業部研發團隊的一起人際衝突。劉偉是這家公司G事業部電信研發部的軟體工程師，他堅持認為自己受到上司周海的利用與欺壓。劉偉這樣描述他的處境：「周海身為主管，他是如何與我和其他同事競爭，這對於周海的自尊心，及他個人對自己能力的評價至關重要。如果他無法展現出自己是一個技術與才智都十分出眾的上司，他就會覺得低人一等，並懷疑自己是否稱職。為了彰顯作為主管的權威，他一直試圖向我展示如何才能把工作做得更好。例如，他重寫了我所寫的所有程式。他會挑剔某個程式，然後暗示程式中的錯誤是由於我的能力低下和粗心大意所造成的。最後，他全部改寫了我的程式，其中還包括他沒有批評過的部分。這些行為都是他故意抬高自己，用以羞辱我的方式。每完成一個程式之後，我總是感到非常焦慮，因為我知道無論如何努力，周海都是不會滿意的。情況甚至還會變得更糟，因為周海並不滿足自己僅僅是一個技術出色的主管。他還想表明任何時候，所有東西都應該由他一手掌控。為了取悅周海，我們經常順從他的權勢或屈服於他的自尊，結果是讓他更加為所欲為。他經常讓聽話的員工多做事，從不關心我們的生活，也從不徵詢我或同事的意見。如果我們提出新的想法，周海要不是不當一回事，就是聽也不聽地直接否定我們的意見。他從不告訴我們他有何計畫，也從不向我們解釋為何做出這樣的決定。他只是告訴我們該做什麼，並要求嚴格遵守他的指示。我們試圖向公司反映這個情況，但一點用也沒有，因為周海欺瞞了高層，讓他們相信他是一個了不起的部門主管。我猜想這是因為他透過壓榨我們，使得生產力較高的緣故，也有可能周海是個趨炎附勢的傢伙，懂得巴結高層。不管公司做出什麼決策，他永遠支持公司的決策，以取悅高層主管。我想讓周海的名聲一落千丈。於是我經常跟同事說，按照周海的想法與計畫，讓他可以獲得比我們多很多的好處。我還鼓勵女同事們舉發他的職權騷擾。為了抵制他，我開始降低個人的工作效率，儘量花費最長的時間，只求把工作做完就好；我還經常請長假；找各種理由遲到早退；開會時上網；只要有機會，就與周海在技術細節方面公開爭論，也不管他說的對還是錯。但這些不過是我與周海爭執的開端。」現在讓我們看看實際情況，我們請劉偉的同事描述他們工作的環境。如果劉偉的描述屬實，那麼其他人也會對周海欺壓員工的情況表達出同樣的看法。然而，事實並非如此。以下是劉偉的同事們對周海的描述：「有時候周海的要求確實是嚴厲了點，但這多半是因為他希望整個團隊能夠取得佳績，並被認為是公司內最好的開發團隊。整體來看，周海是個好主管。他在技術方面是一把好手，經驗豐富，能力出眾，並願意幫助遇到困難的同事。周海非常聰明，能夠理解團隊中多數的軟體工程師所特別擅長的領域，儘管這並非他的專長。他為大家撐起了一把傘，讓團隊成員能夠集中精力，創造性地工作，並找到自己所需的資源。當有人求助於他時，周海總能傾聽下屬的需求；當下屬遭到挫折時，他也能及時給予幫助與安慰，並且確保自己的下屬不會因為任務太過繁重，或者限期太短，而過度勞累。」同事對劉偉的描述則更加直截了當。他們表示：「劉偉是個技術普普的軟體工程師，他能被公司續聘的唯一原因，就在於周海重新改寫了他那蹩腳的程式。周海信任劉偉，讓他寫程式，並試圖提高劉偉的專業水準，給他參考書，還建議他到大學選修課程，包括一門關於《職業溝通與職涯發展》的課程。劉偉把自己的程式遭到重寫「視為」是周海試圖疏遠與小看他。以劉偉的角度來看，他自己寫的程式是完美無瑕的。他告訴我們周海重寫了他的程式，還說周海暗中諷刺他接受的教育不多和沒有上進心，這些都是典型的攻擊，以說明誰才是高手。根據劉偉的說法，周海對自己的領導技巧有一種自卑感，因而必須牢牢控制自己的下屬。劉偉還總是試圖向我們挑撥：「大家與周海的往來，都是受到他欺壓的象徵」。我們也向劉偉解釋，周海確實是為了幫助我們，而不是要我們服從他的個人意志，但是劉偉根本聽不進去。在我們看來，這好像是劉偉在為了誰是我們這個團隊的「頂尖高手」，而處心積慮地挑戰周海，與他一較高下。由於無論他怎麼跟周海競爭，劉偉都沒辦法贏過周海而獲得晉升。從團隊的發展來看，這是公司的一個正確決定，但卻讓劉偉想挑起更個人、更隱密的衝突。他不斷在背後說周海的壞話，還唆使團隊中的女同事控告周海騷擾她們，但根本是子虛烏有的事。劉偉的工作做得越來越差，以前他僅僅是不夠精確，現在是又慢又不精確。他經常任由一些技術性小bug演變成災難性的大問題，最後還是要由周海出面來解決這些問題，甚至將整個團隊都牽扯進去。劉偉試圖讓我們相信他與周海的競爭是合理的，在這一點他並沒有成功。我們完全也沒看到劉偉所認為的欺壓與不公平。相反，我們越來越認為是劉偉有問題。劉偉針對周海的攻擊性言行，讓我們和周海都感到很頭痛，我們曾試圖向公司反映，希望將劉偉調離部門，但被周海阻攔了。周海仍然在努力拯救劉偉，但是他的耐心是有限的，因為劉偉的不當行為，不僅傷害了周海，還嚴重影響了整個團隊的工作氛圍。我們也留意劉偉對我們的反應，因為我們不支持他的行為和他的「合理化」，我們害怕劉偉也像傷害周海一樣攻擊我們，我們已經向公司提出，希望能讓劉偉離開這裡。」為什麼劉偉和同事對工作環境的表述與分析會有這樣巨大的差異呢？原因就在於劉偉的性格特點，因為他是SP型人。SP型人喜歡權力和控制一切，當他們沒有得到這些時，就會變得沒有耐性、固執、尖刻、專制，喜歡侵犯，最終會演變成攻擊，既傷害對方，也傷害自己。而周海是NT型人，他們喜歡和諧的工作環境，對人友善，願意幫助和支持別人，儘量避免衝突。他們通常耐心、隨和且穩重，富有團隊精神，對來自別人的指責總是默默承受，忍氣吞聲，希望透過時間和真誠逐漸化解衝突。但這在SP型人看來，卻是退縮和膽怯。周海的性格特點使他避免衝突，沒有及時處理與劉偉之間的不和，這種忍讓反而助長了劉偉的攻擊性，給自己、劉偉和整個團隊帶來壓力。我們從這四個人身上看到了自己的影子，我們所在的公司也是這樣衝突不斷，由於不同個體沒有滿足他人的期望；或者說對於特定的情況，個人的回應與他人的期望不同，衝突由此產生。世界上沒有長相和行為一模一樣的人，儘管每個人都與眾不同，但通過人格評價系統，他們的回應方式卻是可以預測的。如果一個人的行為傾向與另一個人不同，的確會產生衝突。但這並非意味著：衝突不可避免。而且，組織與人之間本來就有不同的目標，人與人之間也有巨大的差異，很多時候這些差異反而是彼此緊密合作的基礎。還有一條更好的路可走：以積極的態度對待他人，以瞭解和接納取代消極與拒絕。這樣，我們的職場生活才能更積極、更成功、更有意義。 1　自我認知的第一步：辨別你的MBTI人格類型每個人都同時擁有個人能力和社交能力。個人能力是自我成長的驅動力，它脫胎於自我意識，包含情緒管理、準確的自我認知以及自信，進而包含自我約束和自我激勵。社交能力即社會認知能力和技巧，是職能提升的驅動力，取決於自身的個體能力。能夠幫助人們發展個人能力和社交能力最精確且實用的工具，就是「MBTI人格類型理論」。這也是世界上很多大公司，包括IBM、惠普、微軟、索尼、迪士尼等，選擇它作為人才管理工具的原因。同時，它也是很多職業人士進行自我發展和職能提升的工具。甚至在政治決策領域，這一工具也備受青睞，比如，美國中央情報局就運用MBTI理論來預測外國領導人的行為。當然，要想掌握和應用MBTI，我們首先要從八種獨特的人格類型中準確辨別自己究竟屬於哪一類型。MBTI人格類型分為四大類：SP（技藝者）、NF（理想者）、NT（理性者）、SJ（護衛者）。根據MBTI的四種主要性格類型，MBTI被具體劃分為八種角色模式，這八種模式又包含十六種代表模式。通過為個性組合增加具體分類，MBTI可對個性做更具體細緻的劃分，而且可以提供如下資訊： •主要內在動力：描述這種模式的基本個性和特點。 •個人天賦：描述這種模式的個人技能。 •團隊天賦：描述這種模式如何對團隊工作帶來積極影響。 •潛在能力：描述這種模式與生俱來的與眾不同的潛能。 •與生俱來的顧慮：描述這種模式的自我保護傾向，一般是個性中的消極因素。 •失衡表現：描述這種模式優勢的過度發展帶來的危害。 •壓力下的表現：描述這種模式的自我保護傾向，這種保護可能是積極因素，也可能是消極因素。 •認知盲點：描述這種模式自身無法認識和察覺的因素，這一項和第六項（失衡表現），通常是造成誤解和人際糾紛的主要因素。 •需要改進的地方：描述這種模式的主要缺點，尤其是為了減少誤解和摩擦，增進個性的平衡發展，需要改進的不足之處。 •最佳合作者：指與這種模式互補並能帶來平衡發展的其他模式。 MBTI的十六種角色模式是MBTI四種類型高低不同的組合。在每個角色模式中，MBTI主要類型在個性中占主要地位，而另一種則占次要地位。比如，儘管所有的SP型人都具備行動和戰術性的天賦，但有些SP型人（意志堅定的SP型人）會傾向於成為宣導者（ESTP），另一些（友好的SP型人）會傾向於成為表演者（ESFP）。這樣，每種類型就會演化為四種模式，理解MBTI的十六種代表模式，有助於我們更精確和飽滿的理解自己的類型特點，也能幫助我們更好的與個性不同的人相處。每種模式，都具有十項獨特傾向，認識這些細微差異，能幫助我們更好地理解四種類型的獨特性。 ◆SP型人（技藝者）具有這種人格類型的人，傾向於克服困難，實現目標，塑造自身環境。同時喜歡取得控制權，注重成效。（表一）根據SP型人的十項獨特傾向，SP型人會演化出兩種亞型，這兩種亞型又包含以下四種模式。（第36頁） ◆NF型人（理想者）具有這種人格類型的人，注重帶動他人與自己合作，以實現目標，塑造自身環境。同時這種個性注重培養人際關係，而不是單純完成任務。（表二）根據NF型人的十項獨特傾向，NF型人會演化出兩種亞型，這兩種亞型又包含著四種模式。（第37頁） ◆NT型人（理性者）具有這種人格類型的人，注重與他人合作，完成任務，實現目標。同時這種個性喜歡成為團隊的一員，而不是單打獨鬥，他們通常有應付煩瑣事務的天賦。（表三）根據NT型人的十項獨特傾向，NT型人會演化出兩種亞型，這兩種亞型又包含著四種模式。（第38頁） ◆SJ型人（護衛者）具有這種人格類型的人，追求品質，看重秩序，服從權威，遵守規則。做事講究條理，重視細節。他們喜歡與講究產品（或服務）品質的團隊一起工作。（表四）根據SJ型人的十項獨特傾向，SJ型人會演化出兩種亞型，這兩種亞型又包含著四種模式。（第39頁）每個人都隸屬於MBTI中的一種基本型。儘管人們的人格類型終身保持不變，但隨著個人的成長和發展，性格可能會有所改變，變得比較柔和與圓潤，也可能變得更加強硬和單一。本書中提供的資訊和練習可以協助讀者識別自己的人格類型增進自我的認知和瞭解。在閱讀過程中，讀者可能會發現其中兩種，甚至三種，都比較符合自己的人格類型，這並不奇怪。因為每個人都對應一種核心的人格類型，而每種人格類型都有與之相關的其他三種人格類型的影子。這些衍生的人格類型增加了MBTI工具的豐富性和準確度。（圖一）讀者在確認了自己所屬的基本類型之後，透過詳細閱讀本書的解說，就能比較輕鬆地理解這些衍生的人格類型。 ▍ 本文節錄自李亮《天賦覺醒》

想讓創意爆棚？腦力激盪就該這麼做！

數十年前，任職於廣告界的高階主管奧斯本（Alex Faickney Osborn）出版數本談創意思考的書籍，腦力激盪就此大受歡迎。奧斯本主張三個臭皮匠湊在一起後，將想出更多更好的點子。腦力激盪的本意是結合每個人在不同領域的知識、經驗與權威，碰撞出新火花，從而移除瓶頸。然而，關於團體腦力激盪的研究一直都是時好時壞，說不準的。例如，1987年發表在《性格與社會心理學期刊》（Journal of Personality and Social Psychology）的一項腦力激盪研究後設分析便發現，幾乎沒有確切證據表明腦力激盪有其正向作用。如果說腦力激盪沒想像中有用，為什麼大家還是樂此不疲？就公司資源來說，團隊花一小時開會是不小的投資。佔用所有人的時間，最後只得出平淡無奇的結論，感覺不太有意義，但這卻是大多數團隊迫切需要點子時的反應。或許這麼做，為的是獲得精神上的支持？集體討論有可能減少團隊的創意產出，但責任可以分散出去。集體失敗總好過獨自承擔風險，這種解釋令人沮喪，但考量到多數組織對於創意和風險普遍抱持的心態後，便能理解這種現象。奧斯本承諾的腦力激盪好處，其實還是有可能實現的。我們在d.school及全球各地組織傳授團隊創意發想方法。我們得出的結果，將不同於你經歷過的事。採用本章介紹的辦法，每位參與者都會變成核反應爐中的鈾235原子。當一個人提出點子後，這個點子會與其他每個人的知識和經驗碰撞，從而激發出新的點子。火花與點子不斷四處碰撞，突然間引發連鎖反應，產生創意的核分裂。只要好好安排與執行，待在會議室一小時帶來的大量發散型思考，其效果將遠遠超過所投入的時間和精力。如果腦力激盪真能有效進行，哪一種形式的效果會「最好」—團體或個人？答案是團體加上個人。事實證明，極大化團隊創意產出的方法，就是輪流進行個人的點子發想與集體的點子發想。過去有研究對照獨自腦力激盪、團體腦力激盪，以及個人與團體的混合模式，最後發現「混合做法」產出最多點子。事實上，奧斯本在其書中也提過這件事，只是時間太久遠，這部份顯然被遺忘。如果想得出最佳的結果，那就運用「創意三明治」法：先讓大家聚在一起，分享自己知道的事，看看會意外碰撞出什麼火花。接下來，大家回到各自的桌前，安靜思考先前的討論內容。最後再次集合，分享看法，並碰撞出更多火花。創造力的陷阱之一，是社會心理學家庫魯格蘭斯基（Arie Kruglanski）稱之為「認知閉合」（cognitive closure）的心理需求：如果會議桌上已有一至多個可行的答案，還要強迫自己暫時不去評估好壞，繼續想出新的可能性，我們其實會愈來愈坐立難安。強烈的直覺促使我們一旦手上有東西，便會覺得就是它了，因此太早切斷發想多元可能性的思緒。如果能中斷團隊流程，讓每個人有機會單獨思考，就能打破這種太早就認定點子的傾向。如果你是自由業者、創業家，或是因為各種原因單獨面對創意問題，這種創意三明治法的用處甚至會更大。三個臭皮匠，勝過一個諸葛亮。正如同團隊應該包含獨自思考的時間，個人也該找機會在創意流程中與他人交流點子，不論是朋友、同事或另一半都可以。需要點子時，別忘了尋找助力。不過，真的需要這麼多點子嗎？如果已經有幾個不錯的提案，還得繼續尋找嗎？畢竟一個問題最終只需要一個解答。為什麼不要一有答案就停止呢？ ▍ 本文節錄自傑瑞米．奧特利、派瑞．克萊本《點子流》

內部人偷偷加碼，揭開隱藏買盤訊號！

你可能聽過一句話，據說是彼得．林區（Peter Lynch）說的：「內部人出售自家股票的原因可能有很多，但他們買進自家股票的原因只有一個──他們認為股價會上漲。」彼得．林區對於內部人賣出行為的說法是正確的，但是關於內部人買進這件事，他只說對了一部分。多年來有幾項學術研究探討內部人交易，這些研究分析了幾十年的資料，結果顯示內部人買進的個股，績效往往比整體市場高出6%～10.2%。內部人掌握不同資訊集體買進是關鍵訊號內部人是指公司管理團隊的任何成員，包括頭銜中有「長」字的人（執行長、財務長等等），一直到副總裁級別；董事會主席在內的董事會成員也是內部人。此外，擁有公司10%以上股份的人，就算不在董事會中也會被視為內部人，這表示如果一支基金在一間公司建立的部位超過10%的門檻，就會被歸類為內部人。以美國市場為例，所有內部人都必須在每次買進或賣出公司股票後，向美國證券交易委員會提交一份Form 4文件資料。舉例來說，當波克夏（NYSE：BRK.A）增加了惠普（NYSE：HPQ）和西方石油（NYSE：OXY）的持股時，波克夏就必須提交Form 4文件。有時你會發現，一間公司不只一個內部人同時在買進股票，這和1位內部人多次買進股票的情況是不同的。一間公司多位內部人進行的內部人買進，通常被稱為集體買進（Cluster Purchase），雖然看到執行長或董事長多次買進自家股票會令人振奮，但是如果同時間不只有1位內部人買進股票，那就更好了。集體買進顯示的是，多個內部人願意投入自己的錢，他們對股票所持的看法，可能和你、我這樣的市場投資人不同。有時你會發現，內部人買進的股票在短時間內上漲，因為他們比市場更了解公司的內部情況。瑞奇．巴頓（Rich Barton）於2002年加入Netflix（NASDAQ：NFLX）董事會，並於2012年4月25日買進價值超過50萬美元的股票作為他的個人投資組合。他持有這些股票，並在接下來的10年看著持有的部位增值了1,600%以上。真訊號vs假訊號內部人交易暗藏陷阱內部人交易的訊號可以幫助投資人抓住投資機會，但也需要進一步篩選哪些訊號才有價值。例如，內部人集中買進，且都以相同的價格買進股票，這顯示內部人要不是參與二次發行，就是將公司支付的股利再投資，再不然就是透過公司管理的退休方案買進股票，這些交易通常沒有投資價值。此外，新任董事或管理團隊成員的內部人買進，也可能是為了符合持股要求，而不代表對股價的看法。在投資時，也要注意內部人買進的股票是否來自同一產業。當整個市場或特定產業陷入困境時，投資人通常會避免進行大膽的新投資。這時，如果某個產業的內部人開始瘋狂買進，這可能代表該產業被市場低估。例如，2023年3月矽谷銀行在短短2天內倒閉後，美國許多地區性銀行的內部人開始積極買進，代表他們對產業的信心。除了觀察內部人交易，還要注意公司管理團隊的動向。例如，一些執行長會在股價暴跌後開始買進股票，但這可能只是為了挽救市場信心，而不代表股價真的便宜。例如，PayPal（NASDAQ：PYPL）執行長丹．舒曼在2021年12月還在賣股票，但2022年2月初卻開始買進價值近100萬美元的股票，這種行為通常被稱為「反覆無常者」（flip-floppers）。綜合來看，內部人交易可以提供重要的投資訊號，但需要進一步篩選和分析，確保這些訊號是有價值的。觀察內部人的集體買進、同產業內部人的同步買進，以及內部人是否具備投資專業背景，能夠幫助投資人做出更好的決策。此外，內部人的賣買比在市場極端情況下，也能作為判斷市場時機的重要參考指標。（所謂的賣買比（Sell/Buy Ratio），是指內部人賣出股票的總額與買進股票的總額之比。根據InsideArbitrage數據，從2010年8月到2022年7月的12年間，內部人的平均每週賣買比為30.1，也就是說，內部人賣出的股票數量平均比買進的數量多出30倍。然而，在市場極端情況下，這一比率可能會發生劇烈變化。例如，在2020年3月新冠疫情引發市場恐慌時，內部人的賣買比降至0.88，顯示內部人正在大舉買進，這也成為市場可能即將觸底反彈的重要訊號。摘錄自《隱性財富：掌控市場變局的6大事件投資法》，金尉出版） ▍ 本文節錄自艾席夫．蘇利亞《隱性財富：掌控市場變局的6大事件投資法》

時間管理的典型困境

這本書的目的，是幫助你的生活變得一〇〇%有創造力、有秩序且高效率。在前兩本書中，我探討了如何用一些非比尋常的方法，來管理工作與掌控時間。在《搞定所有工作，還有時間玩樂》（Get Everything Done and Still Have Time to Play）這本書裡，我除了探討傳統時間管理方法的問題，還測試了一些效果更好的替代方案。而在《如何實現你的夢想》（How to Make Your Dreams Come True）一書中，我則試圖跳脫時間管理的整體概念，轉而探討如何化目標為動力，讓目標推動我們向前邁進。我的這兩本書，都獲得廣大的熱烈迴響。但無可避免的是，這些概念對整個社會帶來的影響依然微乎其微。現代生活的問題和壓力仍然存在，真要說有什麼不同，那就是我們在工作中承受的壓力越來越沉重了。前幾天我剛收到一位記者的提問，他正在撰寫一篇跟時間管理有關的文章。這些問題非常典型，也是我經常反覆被問的：我總是匆匆忙忙的。該如何停下腳步？我吃飯總是吃得很趕。該如何放慢速度？我總是得同時處理好幾件事。該如何才能更專注？沒能花更多時間陪伴家人，讓我很有罪惡感。該如何改善這個狀況？我一直抽不出時間去運動。該如何挪出時間？我該如何擠出休假的時間？我真的太忙了。這些都是很常見的問題。那位記者之所以這麼問我，是因為他認為大眾會對答案感興趣，但這些問題同時也是他自己亟需解答的。這些問題在在都指出，我們的時間總是不夠用。但這是真的嗎？我們的時間真的不夠用？不，實際上並非如此。時間是媒介，而人類存在於其中。我們抱怨時間不夠，就像海裡的魚抱怨水不夠一樣。往後當你又抱怨「一天如果可以再多幾個小時就好了」時，可以短暫想像一下，如果一天的時間變成兩倍，擁有四十八小時，生活會變得如何。你真的就能掌控好工作進度嗎？不太可能！你極大機率還是會像以前一樣拖延。這位記者認為有必要向我提出這些問題，這件事對我而言意義重大。這些問題，聽起來正好跟我們常常給自己、朋友或是家人的建議相反。而事實上，他的問題很容易就能改寫成簡單的生活原則：不要趕。花點時間好好吃飯。一次專心做一件事。為家人保留充裕的時間。適當運動。定期讓自己休假。想必這位記者和他的讀者，只需要下定決心遵守這些生活原則就好了，不是嗎？話雖如此，但人生往往沒這麼簡單。我們決定要做的事，和我們實際去做的經常是兩回事。回想一下你過去一年做過的決定，其中有幾項是圓滿達成，或正順利往目標推進的呢？如果你跟大多數的人差不多，那我相信你應該已經就某些決定採取了行動。但我也很確信，你的決定絕大部分都會半途而廢。因此，像「花時間好好吃飯」這麼簡單的決定，實際上卻非常難以執行。新的生活習慣可能可以持續個幾天或幾週，但工作的壓力很快就會讓我們不得不破例。不用幾天，所謂偶一為之的破例就會變成新的日常，然後我們又回到了原點。無論我們怎麼合理化自己無法堅持執行的理由，內心深處我們都清楚，該怪罪的並不是這些外在的情況或條件。我們會暗自承認，自己似乎缺乏某些能力，才會無法貫徹執行先前的決定。其實坦白來說，叫別人做我們希望他們做的事，有時候還比讓自己完成想做的事來得更容易。我們喜歡把自己想像成在體內控制著身體的獨立個體，但如果檢視自己大多數時候的行為舉止，就會發現情況並非如此。身體大部分的時候都是自動駕駛，我們不過是幻想自己能夠控制罷了。沒錯——那就只是幻想而已。想知道人控制自己的能力有多薄弱，我們大部分的人只需要照照鏡子就好。你不妨現在就試試。看著鏡中的自己，同時問：我的健康，是我理想中的狀態嗎？我的體態，是我想要的體態嗎？我的體重，有維持在我希望的數字嗎？我的穿著打扮，是我喜歡的風格嗎？這裡的問題，並不是為了讓你評判與生俱來的身體，而是要你思考自己對身體的管理如何，以及是否有讓身體維持在良好的狀態。也許你很健康，身材精實，並且穿著入時。如果是這樣，那麼可以回頭看看你的辦公室或是工作環境：東西是否如你期望的井然有序？環境是否如你期望的乾淨整潔？各種辦公系統（檔案管理、發票、信件往返等等），是否都按照你希望的方式運作？如果答案都是肯定的，那麼你也許沒必要繼續讀下去了。我剛剛請你檢視的，是直接由你控制的兩個生活領域，且這兩個領域幾乎不會受到外在因素的影響。如果這些完全由你主導的事物都沒能如你所願，那你又憑什麼認為自己能掌控一切呢？我們碰到的這類難題，很多都是因為大腦天生的結構而導致的。我們會有錯覺，覺得自己是依循「統一」的模式採取行動的單一個體。但是只要稍微看看鏡中的自己（以及如前面所述，檢視一下自己的行動），就會意識到事實根本不是這樣。我們的大腦由許多不同的部分組成，它們各司其職，而且通常目標各異。在此，我要採用一種極為簡化的說法，那就是我們同時擁有一個理性腦和一個反應腦。這並不是非常科學的描述，不過以這種方式來說明兩個不同的腦，有助於達成我們管理時間的實際目的。首先，這可以幫助我們理解，為何人會每每下定決心，卻又難以貫徹始終。你可以把理性腦想像成一個政府部門，忙著制定要在身體其他部位施行的計畫與規範。這個政府部門有著關於拓展生意、家庭福祉、運動、健康飲食等各種方面的構想，這邊還只是列出其中一些而已。就如同大部分的政府部門一樣，這些計畫在面對現實之前都很完美。就大腦內部的運作方式來說，理性腦的計畫所要面對的現實，就是反應腦。你可以把反應腦想像成一隻大太陽下趴在岩石上的蜥蜴。只要一發現威脅，例如出現掠食者，牠就會快速鑽到岩石下方，然後靜止不動。而看到一隻肥美的蟲子不小心飛得太近時，牠則會瞬間把蟲子吃了。這並不需要經過思考，就像是預先設定好的反應。牠也不太在意理性腦的種種計畫，只在乎這些計畫對牠而言究竟是威脅，還是肥美的蟲子。這部分的大腦，對於我們的生存極為重要。你能想像，如果開車時有個小孩突然衝出來，而你還在用理性的方式思考怎樣才不會撞到他嗎？碰到這類急迫的威脅時，我們會需要快速做出反應。這是生存的根本。不過，一旦涉及做決定與規劃，就該運用理性腦了。如果完全依賴反應腦來度過日常生活，我們的工作就會變成不斷針對一個又一個的刺激做出反應。不過仔細一想，這確實很貼切地道出了許多人度過每一天的方式。這些人不斷在處理需要滅火的狀況，忙完一件事又趕著做另一件事，更無法長時間集中注意力、把事情思考透徹。要好好掌控工作，反應腦並不是理想的主宰。當我們的理性腦與反應腦發生衝突時，反應腦永遠都會勝出，因為它更強勢。我們可以擬定每天運動的計畫，但是總會碰到某個天氣太冷或是雨下得太大的日子。這時，反應腦就會將此視為某種威脅，然後我們的理性計畫就會被丟進垃圾桶。又或是我們決定實行一套飲食計畫，並且理性地決定了哪些食物可以吃、哪些不能吃，但當眼前出現一塊巧克力蛋糕，我們的反應腦就管不了理性腦是怎麼想的了——蛋糕就相當於肥美的蟲子，當然是立刻吞了！讀到這裡，你可能開始好奇，其他人都是如何成功維持體態、減重，或是執行任何理性的計畫呢？顯然有些人就是做得到，所以反應腦也不全然都能隨心所欲。它之所以無法一直隨心所欲，是因為理性腦有一項超越反應腦的強大優勢——擁有反應腦沒有的智慧。 ▍ 本文節錄自馬克‧佛斯特《重要事，明天做》

比特幣成為抗通膨避難所

美元指數是衡量美元價值變動的指標，由美元對歐元、日元、英鎊、加元、瑞典克朗、瑞士法郎等經濟規模較大或貨幣價值穩定的主要國際貨幣之匯率，採加權幾何平均法計算後獲得。上述國際貨幣在指數中的占比分別是：歐元57.6%、日元13.6%、英鎊11.9%、加元9.1%、瑞典克朗4.2%、瑞士法郎3.6%。美元指數以1973年3月的美元價格為基準點100，由美國聯邦準備銀行（FRB）定期制定趨勢並公告，指數上升意味著美元價格上漲，下降則意味著美元價格下跌。美元指數是預測股市、國際原物料市場等項目的主要指標，如果美元指數上漲，以股票為首的資產市場往往會走弱。另外，美國國債利率通常與美元指數呈正相關。歷史上美元指數最高的時期是1985年2月，達到了164.72。為了因應歷史性的強勢美元走勢，當時雷根（Ronald Reagan）政府邀請美國、日本、西德、法國、英國等五個重要國家（編按：即五大工業國組織，簡稱G5）的財政部長及央行行長到紐約廣場酒店，達成了讓美元貶值的協議案，這就是知名的《廣場協議》（Plaza Accord）。後來，1985年12月底，美元指數暴跌至100.18，創下美元指數編制以來的最大跌幅。美元指數的歷史最低點出現在2008年3月，低到70.698。當時美國為了克服全球金融危機，採取了量化寬鬆政策，發行天文數字的美元，使得美元大幅貶值，然後就在這個時候，比特幣誕生了。美元指數反映總體經濟狀況，而比特幣跟美元指數呈反向變動。比特幣誕生的目的，就是要革新現有的信用貨幣系統，帶有反美元的基調，而且發行量限制在2,100萬個，不能像美元一樣無限印刷。從這個角度來看，美元指數是投資比特幣時需要確認的核心指標之一。比特幣正在突顯價值儲藏資產工具和對抗通膨等特色。當通膨危機、地緣政治矛盾、中心化的金融系統越不穩定，比特幣的價值就受到越多關注。很多人仍然把比特幣當作風險資產看待，也有人認為比特幣不是投資資產，而是投機資產。但我認為，自2023年開始，大眾對比特幣的看法產生了很大的改變。2023年初，美國中小型銀行破產，市場陷入了全球金融危機可能重演的極度恐懼之中。當時銀門銀行（Silvergate Bank）、矽谷銀行（SVB）、簽名銀行（Signature Bank）、第一信託銀行（First Republic Bank）等銀行接連破產，美國股市開始崩盤；不過，比特幣反倒開始上漲。比特幣和那斯達克在2022年一整年的聯動，也在這時畫上了休止符，大幅增強比特幣作為另類資產的定位。美國金融體系的危機尚未完全結束，而且還有商業不動產的不良貸款，金融市場依然存在著不穩定性，使得大眾對法定貨幣和中心化金融系統的信任，也逐漸出現裂痕。倘若這種情況繼續維持，投資人就會尋找能保護資產的避難所，遠離傳統金融的不穩定性，這種傾向很有可能隨著地緣政治衝突擴大而加劇，而比特幣被視為最好的替代方案，因此備受矚目。實際上，美國機構投資人已經將比特幣作為抵抗美元通膨的手段。經歷過像阿根廷那樣惡性通膨的外國投資人，也積極採用比特幣（編按：截至2024年6月，阿根廷過去一年的通膨率累積漲幅為271.5%）。 ▍ 本文節錄自朴鍾漢《超級貨幣投資地圖》

想要分心、切換螢幕畫面時，先問自己這些問題

要學會控制自己的注意力，讓我們從班杜拉所說的第一個特性，即意向性開始，來實現能動性。你可以學習對自己的行為進行「後設覺察」，這是一種強大的技巧，能將你的注意力和行為提升到意識層面，使你能夠對自己做出的選擇更有意識。後設覺察意味著在事情發生時，你了解自己正在經歷的事情，比方說你能意識到自己決定切換螢幕畫面，從工作切換到閱讀《紐約時報》。如果你長時間沉浸於抖音、沒有意識到時間過去了多久，或者你深陷網路無法自拔，那麼你就缺乏對自己行為的後設覺察。後設覺察是一種分析的心態，能幫助你更深入地處理自己的行為和做事的原因。它指的是像局外人一樣觀察自己的行為，這樣可以引導你將習慣性的行為提升到有意識的層次。我在疫情初期產生了這種想法，於是參加了加州大學爾灣分校開設的正念冥想課程。正念教導你專注於當下正在經歷的事情，包括你的呼吸、外在刺激如聲音，或是你身體的生理感覺。這樣一來，你會變得對當下更有覺知。我意識到，類似的過程，也可以用來讓人們更清楚地意識到自己在使用裝置時的行為。我接受過觀察人們行為的訓練，我也確實曾在非受控環境下觀察人們的行為，因此我體會到，類似的觀察同樣可以向內應用在我自己的行為上。於是我嘗試了一下，發現觀察有助於我更了解自己的線上行為，並讓我的行動更加審慎。確實，由於我在執行觀察方面有很多經驗，學會觀察自己的行為，對我來說是很容易的。但是任何人都可以學會像觀察別人一樣觀察自己，這是一項可以培養的技能。要培養使用裝置時的後設覺察，並不需要參加正念課程，而是可以學習如何問自己正確的問題，來控制自己的注意力。練習正念時我發現，隨著練習的次數愈多，我就做得愈好——練習後設覺察也是如此。請記住第二章討論到，我們做選擇時可能犯的框架錯誤：我們可能誤判一個選擇的價值有多大，也可能誤判自己打算花多少時間去做一件事。你可以透過問自己一些問題，讓自己對行為更有意識，從而試著避免此類框架錯誤。例如，上社群媒體網站之前，先問問自己：上這個網站我會獲得什麼價值？如果你已經上了網站，你可以問自己：我已經在這裡花了多少時間？留在這裡我能獲得什麼價值嗎？當你使用後設覺察，你的思維框架就會從被動地使用注意力，轉變為主動地使用注意力。透過對自己提出這樣的問題，我多次成功阻止自己點選新聞連結或社群媒體網站。你當然可以隨時採用這種分析思維，但我發現，它在以下三個方面最能夠發揮作用：（一）用來評估自己的認知資源容量；（二）在想要切換螢幕畫面，進入一個與手頭任務無關的網站，如社群媒體、新聞或購物頁面的時候；（三）已經在進行重複性活動時，用來判斷活動是否仍然有價值。你可以練習後設覺察，來學習辨識自己的注意力資源是否不足、是否需要休息。我過去常常一整天都在工作，沒有足夠的休息時間，當我意識到自己精疲力竭時，已經太遲了。現在，我學會了問自己：我感覺如何？我應該繼續工作，還是感到疲倦？我需要休息一下，補充能量嗎？這些問題讓我更加意識到自己的認知資源容量，我發現自己甚至能在過勞之前主動去休息一下。當然，有時我們會上社群媒體或玩簡單的遊戲，是因為認知資源已經不足了。這完全沒問題，這些無需動腦的活動非常適合短暫休息，不過更好的選擇是站起來四處走走。即使是上社群媒體或玩簡單的重複遊戲，你也可以學習，有意識地覺察時間已經過去夠久了。問你自己：你感覺到能量恢復了嗎？或者，其實你只是想逃避困難的工作？如果是的話，是什麼讓工作變得困難？任務中有任何你弄不懂的部分，是有人可以幫助你的嗎？你是否因為對工作感到無聊，所以才上社群媒體？你對自己的行為進行愈多分析，就愈容易擺脫那種無法自拔的情況。透過不斷問自己這些問題，你可以成為專業的自我觀察者。在寫這本書的時候，有一次正好出現一則引人注目的審判判決新聞報導。我當時衝動地想切換螢幕畫面來閱讀相關內容，但我先暫停了一下，問自己：這真的會帶給我價值嗎？我現在需要休息一下來閱讀這則新聞嗎？我最終決定等到工作進入停頓點時再來看。（那時我的興奮感已經降下來了。）在看新聞報導時，我會自問：我已經了解故事的重點了嗎？我還能學到有趣的新東西嗎？如果我繼續閱讀，是否在做如同邊際報酬遞減的事情？如果判斷是這樣，我就會果斷停下來，就這麼簡單。這種做法能讓我們避免深陷沉沒成本的注意力陷阱，在心理上難以脫身。培養後設覺察的能力，就像鍛鍊肌肉一樣。一開始，你可能會忘記要停下來問自己這樣的問題，但隨著練習增加，這種行為將變得更加自然。初期，你可以把一些要問自己的簡單問題寫下來，例如寫在便利貼上，放在視線範圍內。隨著對自己行為的後設覺察能力增強，你就愈能有意識地採取行動。透過持續練習，你將培養出一種分析性的思維模式，來思考自己的行為。 ▍ 本文節錄自葛洛莉亞．瑪珂博士《內在專注力的節奏》