心理健康
看懂問題的底層邏輯
某年暑假前，我到一家科技公司進行為期三天的企業內訓，參加的學員來自各部門，包含工程師、人事主管、行銷、公關、系統架構師及網頁設計師等。 往常我做企業培訓時，很多學員需要比較長的時間才能夠對於感受有所體會與進入，但這一次有些不同，該公司已經推廣正念一段時間，許多人很快就能連結自己的感受，與自己貼近。 中午休息時間，小吳很客氣的詢問是否能與我聊聊，我中午沒有午睡習慣，若有人能夠陪我吃飯、談話，自然樂意之至。 我們的談話內容可以說是員工與主管溝通的經典案例，我在培訓課程常常會請學員模擬演練，有時也會利用戲劇方式演出更貼近真實情境的狀況，我再拆解情境對話、給予方向。 接下來，我會透過文字演示為何小吳的問題在我眼中並不是問題。 年初時，小吳與部門同事大約二十人一同出遊，經理很開心的對大家說這趟旅程能把大家聚在一起很不容易，請敞開心胸同樂，希望日後同事可以無話不談。 入住旅館後，大家一起晚餐，有說有笑，顯然對這趟旅程都帶著期待與愉悅心情。 晚餐過後，大家各自回房休息。但晚上九點多時，經理在部門 LINE 群組分享了他的位置資訊，顯示的 Google 地圖定位在一家酒吧。 小吳說，他收到訊息當下不以為意，想說都九點多了，照常理不需要回應，群組內將近二十人也沒人回覆。 經理分享位置資訊後，也沒傳其他文字說明，時間一點一滴過去，到了將近十一點時，經理突然在群組裡發了一則訊息：「你們太令我失望了，枉費我還跟太太說我們部門最團結、最有向心力！」隨即就退出群組。 接下來幾天行程，經理刻意不和同事一起走，自己逛景點、採買物品，其他同事則三五成群聚在一起。 小吳說，那幾天真尷尬。 結束旅程的第一個上班日，經理召集大家開會，雖然沒有特別提起旅行及退群的事，但會議結束前當眾對小吳說：「小吳，我看你平常很善解人意，別人一個眼神你就知道意思，怎麼最近這麼駑鈍？你好歹也在部門那麼多年，一起出去玩的氣氛這麼差，你都沒感覺嗎？」 被經理這麼一說，小吳當下不知所措，突如其來的質疑讓他胸口堆積一股無法宣洩的強大壓力。 經理還約他今天晚上討論，他猜是要談旅行的事，所以才趕在中午找我，希望能獲得建議。 「你想對經理說什麼？」我問。 「如果他問我那天為什麼沒回覆，我會照實說：『我不知道經理的意思，時間也晚了，所以就沒有回覆他的訊息。』」小吳預想了一下會對經理說的話。 「如果他回說：『你覺得我想做什麼？傳那個訊息就是想請大家晚上去酒吧同樂啊！』」我模擬經理可能說的話。 「我會說：『可是你又沒有明講，我們怎麼知道？』」小吳說。 「大家一起出去玩，想也知道要做什麼，結果連你也沒有回訊息，你是故意想讓我難堪吧？」我裝成經理的口吻和小吳應答。 「我怎麼會想讓經理難堪，每次你交代的事，我都很快回應，何況大家出去玩到那麼晚，可能都想休息，沒有回應你也很正常啊！」小吳急忙解釋。 「你們太令我失望了，枉費我還跟太太說我們部門最團結，結果連你都這樣！」我說。 「不是這樣的，經理……」小吳趕緊回道。 小吳還正準備往下說，我阻止了他。 「可以不要急著解釋嗎？」我回到講師身分來和小吳談話。 「喔，那怎麼辦？」小吳眼巴巴望著我。 面對會情緒勒索的主管，我猜想很多下屬有過這樣的職場經驗。 職場溝通最困難的地方並非不知道如何解決問題，而是忽略衝突當下內在的焦慮狀態。 如果可以多練習先覺知內在起伏，中斷原本的回應慣性，就有機會改變原有的對話型態，重新選擇新的路徑來談話。 小吳帶著惴惴不安的心情來詢問我，該怎麼和經理談話。從前文故事脈絡來看，經理情急之下的語言反應帶著情緒勒索的字眼，在群組得不到回應便憤而退群，還落下一句「你們太令我失望了」，將憤怒情緒轉移到別人身上，要別人為他的生氣負責。 我問小吳，經理退群時說的那句話對他是否有衝擊，他的回答是當然有。他覺得被誤解，心裡有點憤怒，也相當委屈。 我繼續問小吳，後來經理會議尾聲直接點名他，嫌他反應不夠積極，怎麼會沒有覺察到經理的意圖，那個當下他的感受是什麼？ 小吳說，那個時候他整個感覺很不好，覺得遭受指控，受到誤解。他沒有故意忽略經理，怎麼會被這樣指責呢？ 「你受傷了嗎？」我問。 小吳點點頭，身體抖動了一下。 對話進行到這裡，我們可以看到經理面對團隊時，做了退群的選擇，接著對小吳的「不善解人意」感到不快，這是我們解讀出來的「經理的課題」，也就是經理內在可能受傷了，沒有意識到內在受傷的情況下，貿然做出退群及指責小吳的動作。 這裡我要提醒大家，千萬要記得那是經理的課題，如果他有機會認識自己，可以好好調整以後的做法，要是他無法做到，我們也要體認並接納經理可以擁有自己的課題，不用過多干預。 接下來，我把對話拉回小吳自身課題上，這才是他真的能負責的部分。 「經理都這樣說你了，你還想和他好好談話嗎？」我想確認小吳的意圖。 「還是想，畢竟經理對我還不錯，我也希望部門能回到之前和樂的氛圍，不然這樣工作挺尷尬的。」小吳說。 「你以前被誤解過嗎？」我換一個方向跟小吳核對。 我們看出經理的指責應對讓小吳受到衝擊，內在受傷，於是可以「預設」，小吳的身體可能被類似經驗勾住且被激發了，如果能從對話中找到過去的經驗，讓它留在過去，面對新課題時，就可以藉此核對小吳是否願意重新選擇。 小吳想了一下，提到中學時期曾被父親要求不要再玩樂器，說他玩物喪志，把時間都浪費在音樂上，怎麼有辦法好好讀書。 「當時我和幾位好朋友組團玩音樂，後來爸爸就不讓我去練團。」小吳說。 「當時你有向爸爸解釋嗎？」我問。 「有啊，我說不會耽誤功課，玩樂器是興趣，只會利用閒暇時間練團，但他不相信，說我功課退步了，怎麼還有時間玩團。」 「當時你也和現在一樣覺得被誤會、受到委屈嗎？」我問。 我在這裡把兩個經驗做了關聯性的連結，這是薩提爾常做的方式，透過類似的聯想記憶（Associated Memory），當事人會重新體驗到對事件的感受，把過去擁有的感官記憶重新經歷一遍，宛如事件重演，只要我們改變當事人大腦裡對當時事件的看法，他就如同獲得新的選擇權，為自己的未來做出新選擇。 「對啊，之後我就沒有玩樂器了，也和同學漸行漸遠。」小吳嘆了一口氣說。 「當時你有向爸爸爭取嗎？」我問。 「有啊，沒用，只是引來更多爭執。」小吳說。 「那你這次為什麼還想要向經理解釋？」我問。 小吳沉思了一下，回說：「可能有機會還是要幫自己發聲吧！」 「既然如此，如果你跟經理談崩了，心裡又有委屈怎麼辦？假設你已經預知有這個結果，還是想要與經理好好談話嗎？」 這個地方我想強化小吳的意圖，先說出預想的最壞情況，如果他連這個情況都願意接納，接下來只是如何調整做法的問題。 我請小吳深呼吸，停頓幾秒後再回覆我。 「想！」他很堅定的說。 「好，請你看看小吳的樣子，一個明知山有虎，偏向虎山行的人，你對他有什麼看法？」我把語調放慢，想調動小吳身體的體驗感。 「他很不容易！」小吳突然紅了眼眶，這樣回應。 我的目標顯然是希望小吳能夠確認他與經理之間的情境，把這當做他對話的目標，在這個情境裡，我想要連結他的渴望，感受到不論是否成功，他都是值得欣賞的人。唯有如此，小吳才有可能放下執念，以最佳狀態和經理講話，否則他會顯得局促不安，進退失宜，一方面很可能搞砸談話，另一方面又不斷批判自己。 小吳連結自我之後，接下來我和他模擬幾個談話方向，他可以拿我們的對話當做與經理談話的範例。 我邀請小吳之後再與經理應對時，先不要做太多解釋，把焦點放在： 1.經理對小吳的期待是什麼？ 2.小吳沒有符合期待時，經理的內在衝擊是什麼？ 3.經理提到「枉費我還跟太太說……」這一段話時，經理內在是否也受傷了？ 4.經理的正向資源是什麼？ 5.小吳日後可以怎麼做？如果仍然駑鈍，經理會因此不諒解嗎？ 我們來來回回演練幾個可能的應對場景，小吳漸漸能夠找到自己可以談話的方式，也對於接下來要與經理的談話充滿信心。 高品質的對話取決於談話人的內在是否穩定，如果很容易被情緒綁架而無法好好講話，代表需要先連結自己的內在感受，再來練習談話技巧。 我相信很多人會在職場遇到小吳與經理這種溝通情境，通常面對上級主管時，會顯得比較怯懦、不安或在心裡就矮人一截，這個時候要好好講話就會存在先天障礙。 做為面對小吳故事的對話者，我們要能夠分辨他面臨經理責難時，他是如何察覺自己的內在衝擊，就算不知道怎麼引導他，至少要懂得陪伴的藝術，因為從對話脈絡延伸來看，小吳有他的課題，而我這個對話者也有我的課題。 在懂得課題分離並且能夠引導對話後，我們需要時時提醒自己，對話的任務需要包容個體差異，允許別人犯錯，從自己開始再擴展到當事人，如此當事人就更可以把真正的議題放在自己身上而非他人。 別人的課題由他人負責，任何著重在改變他人的議題，都不會是面對自己時真正的課題。 ▍ 本文節錄自 李崇義《你的問題不是問題：轉化困境為力量的薩提爾對話模式》
